吉的共享空间

夜深，人静

突兀中问候歌响起

勾起以往点点滴滴

想起她曾为我吟唱

回忆那曲问候

记得至今未曾聆听的

KISS THE RAIN...

胡思乱想，又过了一夜...

 

首先我们要说，导致高利润的是客户，而不是其它。客户是利润的来源，那么自然更是高利润的基础。有人会讲这说的不是废话吗？但大的道理往往简单，简单到企业都不愿认真思考一下。如果简单的把客户是利润的来源理解为没有客户就没有利润的话，也未免过于简单和浮浅。我想应该从这句话深入地思考以下几个问题：

1.        客户带来利润，而且是正确的客户带来好的利润，或者说客户的情况决定利润的情况；

2.        提高利润的战略其实应该首先包括选择客户的战略；

3.        为什么我们现在利润不高，一定是因为我们选择了现在的客户群造成的；

4.        为什么我们会得到现在的客户，是因为我们没有拒绝现在的客户；

5.        为什么我们没有拒绝现在的客户，因为我们不知道和现在的客户做生意会得到什么结果或者我们错误判断了结果；

6.        为什么我们会错判呢，很大程度上因为我们对客户的需求不太了解；

7.        我们为什么会对需求不太了解呢？需要检讨我们的观念、知识的局限性或者管理的漏洞；

8.        什么东西可以弥补我们的观念、知识的局限性，以及管理的漏洞呢？学习，深刻地学习；

9.        如果我们要改变利润，那么要做的就是要改变客户，其次就是降低成本；

10.     目前中国产品在全世界都是很低价了，所以我们要改变利润的重点思路要放在改变客户上。改变客户有4种思路：加入赚钱的产品，让客户买；淘汰不合适自己的客户，让别人去做；让现在的客户的地位下降，贡献下降，接纳更多的新客户、新市场；抛弃现在所有的客户，把业务卖给别人或者重新选择客户；

    那么以上10个问题，可以很好的解释为什么不同行业，销售额相当，利润情况相差那么大；也可以介绍同样卖电冰箱，相同的销售额，有的企业利润很高，有的企业甚至亏本。

价值链的微笑曲线    其次价值链环节或者说产品决定高利润。目前的商业环境越来越在说明微笑曲线效应在不同的产业都开始显现，这个曲线很好的描绘了价值链环节的利润分布情况。同时大家常说的品牌和核心技术正好是这个价值链两端的典型现象。品牌是接近客户的一种表现形式，如果说零售店是从地理上接近客户，那么品牌就是从心理上去接近客户。核心技术又是研究发展的一种良性表现，研究发展的另外的表现还可以包括软件系统与平台、世界级实验室、领域内首席科学家；服务性企业的研究发展的表现可以归结为客户满意管理系统、行业研究团队、标杆管理、驰名商标。

上面两个图分别描述了宏基和Dell的案例。需要指出的是，选择价值链环节，并不意意味其它环节我们不做，而是通过外包的形式来完成。举个例子，INTEL并不是专门研究芯片技术，芯片技术研究只是INTEL的一个核心项目，同时INTEL直接出售芯片。但芯片研究和出售之间的过程，很多就是通过委托别人完成的。笔者把这种做法叫作双引擎战略，即牢牢抓住核心技术研发和客户。

决定利润的还有营销。有意思的是客户选择，或者说企业服务谁的问题，是一个高度战略性的问题，同时也是一个大战术性问题。因为选择客户可以氛围宏观性选择和微观性选择。宏观性选择可以看作战略性问题，微观性选择可以看作战术性问题。宏观性选择包括是服务企业还是服务消费者，服务哪个行业或者哪个阶层。微观性选择包括服务哪个地狱，哪种规模的企业，那种具体需求的客户，或者说服务那种年纪，哪种职业，哪种购买偏好等。宏观性选择决定利润的层级，微观性选择决定利润的多少。那么和利润紧密相关的营销问题还包括营销观念和模式。价值还是价格为先？全球性市场还是区域性市场？直销还是代理？ 这些问题都关系到我们最后的利润。

最后管理是如何和利润相关的呢？笔者以为Tom户外传媒集团的总裁，中国行动成功学创始人李践的《获取大利润的16个忠告》是非常好的用管理创造利润的工具和办法。李践提出的16个忠告依次是：

1．   每天做的第一件事就是提升收入，或者削减成本；

2．   要增加价值，不要降低价格；

3．   每降低10%成本，就能创造100%利润；

4．   要持续降低采购成本；

5．   要持续降低费用；

6．   要精兵强将

7．   要增加客户的消费次数，每增加消费次数一次，销售额就翻一翻；

8．   越针对高利润产品，赚钱就越多；

9．   独特的销售主张(USP)是赚取大利润的黄金法则；

10．           20%的客户带来80%的收入，80%的客户带来20%的收入；

11．           学习的速度和赚钱的速度成正比；

12．           要争做行业第一，要和其他行业第一名在一起做生意；

13．           开发新客户是服务老客户成本的5倍；

14．           要拥有市场，不要拥有工厂；

15．           好名字是企业成功的一半；

16．           赚大钱比赚小钱容易。赚大钱靠别人，赚小钱靠自己。

以上的16个忠告中，部分也可以归结到客户选择（比如12）、价值链选择（比如14）、营销（比如2、7等）。

那么除了客户选择、价值链环节、营销和管理外，提高利润是否还有其他重要关键因素呢。有，但笔者以为已经脱离一般市场经济的范畴。这些重要因素包括垄断性的自然资源、政治资源，甚至宗教资源。这些垄断性因素大家经常见到的。比如中国移动、中国石油这些都是典型的例子。但本文主要讨论的是一般性企业如何提高利润，所以暂时不考虑垄断性因素。

从以上的角度分析利润，参考营销理论中的一个AIDA模型有，我们发现实现利润也有一个CPMM模型。

A I D A Awareness：知道 Interest：兴趣 Desire：欲望 Action：购买客户购买过程

C P M M Customer：客户选择 Product：产品与价值 Marketing：营销 Managing：管理利润实现过程

 

如果说管理的结果是净利润的话，营销的结果则是实际毛收入，产品和与价值决定了企业可能的利润水平，而客户选择决定了行业的利润潜力。由于目前需要考虑创建出口品牌的企业一般行业已定，客户的余地选择空间小。本文也就暂时不讨论客户的选择问题。

那么这样看来，笔者以为中国企业如果想在全球化的市场中创建自己的品牌，获取高额利润，目前看来只有一条路了，那就是技术创新来改变客户群或者创新产品与价值。创建全球化的品牌需要高额的利润来支撑高素质的团队、庞大的营销和推广费用、在国外创建销售团队和分公司的投入、公关费用，何况发达国家无论是国际营销经验、人才、管理、资金都比中国的多数企业要雄厚不只是一点点，所以在没有品牌支撑前，我们必须依靠技术创新来获取高利润，继而打造品牌。

在技术创新方面，我以为中国企业的机会很多。

首先是中国的大量科技人才比国外的技术人才不差，而且在国外我们也有很多顶尖的华人科学家、工程时是愿意回国接受低一些的工资但更大的施展舞台的。当前的钱学森就是这样的典范。任何时候我坚信华人科学家、工程师只要条件许可，他们都愿意回国效力；

 其次中国的技术人员的成本比发达国家低很多。我想在中国，华为的任总可能是真正理解透彻这一点的企业家。笔者毕业的时候，看到的就是华为把中国的理工科学生成班成班的收入囊中，尤其是以高起薪吸引了无数中国的高校科技精英，笔者本人就有不少于10个初中和高中的同班同学去了华为，甚至包括笔者本人也差点去了华为，只是最后决策时发现自己的性格不太可能专心研究技术，既然这样不如干脆不去。中国庞大的科技力量足以支撑中国再出数个华为，那么就看中国会产生多少具备华为任总这样有魄力和远见的企业家。

最后，当代世界的技术日新月异同，在非基础级技术或者说应用技术方面，发达国家的很多专利在不断陈旧，其限制作用也相对有限。这给了中国企业很多技术能力卓越的企业很多机会。朗科的闪存技术、奇瑞的汽车设计、华为的通讯技术都属于新的应用技术，为这些企业带来了很强的竞争力。笔者感到可惜的是规模超大的IT产业的两大基础技术，即电脑芯片技术、操作系统技术被美国企业霸占了，并且中国企业很难在这点上翻身，确实令人遗憾。唯有希望中国将来在生物医药、新材料、基因医疗、心智科技领域出现基础级的技术并能作到类似微软在操作系统领域的市场地位。19世纪西方利用中国发明的火药、造纸术用战争打跨了中国，难道21世纪中国不能利用西方人发明的电、芯片、互联网从经济上超过西方发达国家？何况我们还有中国5000年的文明智慧。

其实在这个策略方面，全球有一个典型的成功案例，就是韩国三星。大家知道三星在2000年前基本上还是一个二流品牌，但是现在再来看，三星已经今非昔比，一跃成为世界的顶尖品牌。其成功的奥秘正是基于核心技术的创新，利用核心技术创造了新产品新价值。

中国企业请记住：拼死，也要有核心技术。

中国某企业向一位外国客户出口货物，出口货运代理（简称货代）由买方指定。之前与该外国客户合作的两单生意非常顺利，这就让企业吃了定心丸。因此，第三次交易时，出于信任，该企业没收到货款就将货发了出去，最后却并未如期收到客户的货款。

　　当企业的委托人拿着正本提单去提货，货已被买方提走。企业此时才想到要调查货代，才发现客户指定的货代并不具备货代资质。当要对客户进行起诉，得到的却是该客户已申请破产保护的消息，破产清算还不够起诉费，该出口企业只好放弃追款，吃下了这个“哑巴亏”。在这个事件中，该企业损失的不仅是货物、时间、金钱、人力，还有对出口贸易的信心。

　　以上货款两空的现象不仅真实，且屡见不鲜，特别是在中国70% 的出口贸易都采用FOB（装运港船上交货，指定具体装运港名）价格条款的情况下。尽管这个条款给出口贸易带来了价格上的便利，但却给进口商与货代联手骗货提供了可乘之机。

　　因此，防止买家联合货代骗货最好的方式就是防患于未然，“将罪恶扼杀于摇篮之中”。有效而最常见的方式有如下几种：

　　出口企业自己安排货代。由于常见的船公司或船代公司都具有比较好的信誉和保证，因此与客户协商时，要争取客户只能指定船公司或船代公司，而货代则由出口企业自己安排信得过的公司，这样可避免客户与货代公司串通骗货。

　　调查货代公司。中国人做生意讲交情，“一回生、二回熟、三回四回成朋友”是对这种现象最形象的归纳。对买家产生了好感的中国企业当然也不会拒绝买家指定货代了。但在国际上，企业通常会对买家与货代进行调查，不会仅凭着一两次的成功交易就对其产生100%的信任。

　　当发现货代不合适时，出口企业应该及时建议买家更换货代。若买家不同意，意味着交易风险加大，出口企业应该要及时终止交易，规避风险。

　　出口企业自己要做托运人。在出口中，即使是买家指定货代，出口企业仍要牢记：自己才是法律上的托运人，因此不要将货代作为托运人，更不要受制于货代。托运单和提货单上的抬头一定要写出口企业，而不是货代的名称。

　　注意不同国家提货规则。在英国与中国，记名提单与正本提单同时具备才能提货；在美国，收货人只需要证明他是提单里注明的收货人即可提货；在南美一些国家，进口商仅凭能证明其身份的文件就可提货。

　　对中国的出口企业而言，不仅要关注出口国家是哪里，还要关注出口国的提货具体条款。防止货代与进口商利用中国企业不熟悉不同国家的不同提货规定进行骗货。

贵公司在国际市场上面临的最大挑战是什么？

      不久前，某网站就此话题进行过调查。从结果中可以看出，超过1/3的投票者选择了缺乏国际化经营的人才及相关经验，说明人才问题也已经成为从事外贸经营的企业正面临的首要问题；除去人才以外，有11.18%和12.84%的投票者选择了在国际市场上建立渠道和树立品牌的问题，二者几乎并列第二；第三大问题是产品问题，选择"技术含量太低"和"差异化程度太低"的投票者分占9.94%和8.49%；此外，来自竞争对手和大环境的威胁、客户的要求太高、文化差异等也是令出口商们感到头疼的一些因素。 

      人才、品牌、渠道、产品，可以看到，出口商面临的前几大问题实际上也是国内企业面临的问题。而有出口企业性质的诸如贸易壁垒、文化差异等因素却排在了出口挑战的末位，这其实反映了出口企业在管理经验和方法上的欠缺。而从长远来看，文化差异问题将随着经济全球化趋势的增强而越来越突出。

出口企业六大问题

问题一：急功近利的心态 在很多出口企业的实践中，激烈的价格竞争、破坏知识产权等短线操作普遍存在。在利益的驱使下，企业愿景、对市场的了解、人才培养计划、投资预算等都无从谈起。浮夸的心态直接导致了优势人才的缺乏、品牌难以建立、产品不力等一系列问题的出现。

      "出口企业心态浮躁的例子很多。很多出口商都跟我说，刚开始他们也没想做多元化，但是到了一定规模以后别人就会问你怎么还没有自己的实业？这时候他的心态就发生了变化。"上海对外贸易学院副教授祝卫分析说，"这实际上体现了整个社会的心态。"

      问题二：人才的缺乏 "目前新从事国际贸易的企业多数为生产型企业，他们不同于专业的外贸公司具有多年从事国际贸易的经验和人才储备，也有别于三资企业原本就具有国际化经营的背景和经验。对这些企业而言，如何在迈向国际市场的第一步找到国际化经营人才，无疑是当务之急。"上海对外贸易学院邓旭博士分析说。

      人才永远是经营企业的首要问题。对于出口企业来说，拥有多少国际素质的人才决定了企业的盈利和发展能力。但是很多出口企业不愿意花功夫培养员工，挖角与反挖角的斗争引发了员工忠诚度不高的恶性循环。"我这些年做了很多培训，非常有趣的现象就是基础培训永远做不完，深度的培训几乎没有。因为企业认为培养人太没有意义，流失太大。"祝卫说。

      问题三：对自身以及目标市场不了解 在有了自己的人才队伍之后，企业才会真正面临国际化经营的问题和难题，那就是如何强化自己企业的竞争力。

      从一些出口企业的实践来看，对自身以及目标市场的不了解是影响出口企业打造竞争力的主要原因。企业在国内市场是什么位置？为什么要出口？何以出口？这样的问题很多出口企业并没有思考过。这就导致了出口企业并不知道如何进行市场竞争，产品研发能力不强、企业流失客户或者拿到客户都很迅速、品牌却很难得到认同。

      问题四：缺乏战略性的品牌管理手段 怎样在成熟市场建立品牌？如何保持品牌的持续生命力？这样看似简单的问题，出口企业未必能够回答。

      相比于中国高速发展的市场环境，欧美国家的大多数市场已经进入成熟期，总体增长相对缓慢。新进入的品牌若想获得市场份额，必须给消费者提供差异化的价值。这就要求企业不仅要敏锐发现客户的潜在需求，还要在产品的开发和创新方面不断进行相应的投入。这对于长期关注市场而非研发的中国企业来说，无疑是一大挑战。

      问题五：缺乏必需的营销技巧 对于中国制造商来说，海外分销渠道和服务网络的缺乏，以及推广和广告专业知识的欠缺，使得公司的产品在西方市场上难于立稳脚跟。

      对技术上并不占有优势的中国出口企业来说，营销水平的落后将是致命的。

      问题六：产品优势不强 很多成熟市场的跨国公司拥有优秀的管理经验，但实际上，拥有专利或非专利技术支持的产品才是他们行走各国的有力后盾。相比之下，中国的许多出口企业顶多具备符合中国市场要求的技术产品，却没有足够实力在国外的当地市场做研发。

解决问题六大启示

面对出口企业的问题，怎样解决？从一些成功出口商的经验和专家的建议中，我们可以得到一些启示。

      启示一：摆正心态，做好前期调查工作 出口企业最高层领导有一个正确的心态对企业的发展至关重要。目前来看，由于时间较短，国内很成功的出口企业不是很多。虽然有些企业的产品在国外市场占有率相对较高，很多也是价格因素的作用。如果观察在国内的跨国企业就会发现，成功跨国企业的共同点就是稳扎稳打，依靠成熟的管理技能提高产品的市场竞争力。

      宝洁就是这样一家公司。在进入中国市场之初，宝洁公司在中国全境做了长达两年的市场调查，力图对目标市场和消费群体建立充分和清晰的概念。

      为了深入了解中国消费者，宝洁在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。不仅如此，宝洁在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者的产品。

      现代化的分销储运中心、战略性分销商网络、个性化的品牌塑造方式等使得宝洁公司成功占据了中国日化行业的霸主地位，也成为了不少管理教材中的经典案例。

      启示二：自主培养人才 在挖角与反挖角的斗争中不存在对企业的忠诚问题，薪金成为谈判的唯一条件。从具有竞争力的出口企业案例中可以看出，坚持自主培养人才、营造良好的人才发展环境是这些企业成功的重要法宝。

      南海智星铝合金制品有限公司是高志伟和伙伴在1993年创办的。公司1995年开始开拓海外市场，去年年产值已经达到2,000万美元。员工也从当年的50多人发展到现在1,200多人。谈到公司几年来的进步，高志伟认为人才的稳定很重要。"当客人要在最短的时间内获取希望得到的信息的时候，具备专业知识的外贸人员就能满足他们的要求。"高志伟说，"这些客人不会只向一个供应商发出查询要求。如果不能满足他们，即使有一张利润丰厚的大订单来到面前，企业还是无法接下来。"

      在南海智星，从业务部经理到基层员工，很多人都是做了好几年的老员工。据高志伟讲，一位业务经理98年进入公司，曾被七、八个公司挖角，还是选择留在了这里。"他跟我说，其他公司出的薪酬的确很诱人，但他觉得在这边做得很开心，而且在南海智星应该会有更好的发展。他说其他的企业虽然出钱高，但也许做了一两年那家公司就没有了，或者用过我以后就不要我了。听到这话我还是感觉蛮欣慰的。"

      虽然是一家小型出口企业，但南海智星对内部交流还是很重视。高志伟经常会给管理干部分享自己对公司管理的一些想法、在国外的见闻经历、对市场形势的分析等。"在公司，我跟所有的人都是朋友。以诚相待很重要。"高志伟说。

      对于出口企业来说,培养人才很大程度上是指,培养在跨文化的环境中有效经营和管理的技能。Peter Handal是国际著名的领导力开发和培训机构"卡内基训练"的全球CEO,在他看来,掌握外语仅仅是第一步,更重要的是理解他国的文化。他举例说,中国人和别人打交道时讲究委婉的方式,而美国人则不同,比较生硬。如果中国的企业领导人稍微理解那就是美国人的做事方式,他们就不会感到被冒犯了。又比如,在南美洲的文化里,时间观念是不强的,和纽约人大不相同。"如果你和南美人约好了下午二点四十五分钟开始商业洽谈,他们会在三点半才给你打电话,我对此一点也不感到奇怪,"他说。

      怎样培养跨文化技能？Handal提出了几点建议。首先就是经验。"你和外国人打交道越多,就越了解他们,就越懂得如何和他们打交道。"他建议中国企业大胆地把经理人派到国外去管理公司的国际业务或者分支机构。"这绝对是一种很好的培养方式。经理人直接生活在那种文化中,对它的体验和理解就十分细致、到位。"二是通过电视节目了解异国文化。"比如，CNN有线电视网络的节目,就能很好地解释美国的文化,因为你能从屏幕上看到美国人的真正的行为方式"。另外,读书看报和互联网也是了解他国文化比较好的方式。

 

      启示三：找到建立品牌的捷径 按说建立品牌是无捷径可循的，成功品牌的打造起码需要两代人的不懈努力。不过在国内企业整体管理水平不高的情况下，想要在海外市场为自己争取到建立品牌的第一块踏板，还是存在一些技巧或捷径的。

      麦肯锡中国的顾问曾为想在海外市场建立品牌的中国企业提供了两种模式：第一种模式是采用步步为营法，通过面向折扣渠道的独立分销商，使中国的出口产品打入海外市场。

      例如在美国，大众市场零售商控制着消费电子市场的半数以上。同时存在的现象是，作为制造商的推销对象并相互竞争的商家数量正在减少，制造商对定价的控制能力也在减弱，零售商正在寻找与众不同的品牌和产品。如果这些产品能够提供较好的利润并给消费者合理的价格，零售商们就很容易接受。

      在这种方式的逐步推进中，中国企业将取得对客户行为的认知，品牌的知名度也随之建立起来。

      第二种模式是购买一个在国外已经成形但没落的品牌，然后将该品牌的生产业务迁至中国，借助于较低的劳动力成本获益。

      此外，澳大利亚悉尼大学的市场营销学教授Chris Styles博士亦提供了品牌国际化的两条出路。

      第一条是先占领细分市场，再将品牌往其他市场延伸的道路。海尔刚进入美国市场的时候，并没有与竞争对手做直面的抗争，而是看到了美国大学宿舍对冷藏家电的市场需要，首先成功占领了该市场区域。在这个过程中，海尔掌握了一些消费者的行为习惯和方式，也获得了一些销售渠道，并且产品能力也得到了相应提高，现在公司正在利用自己已经掌握的资源，开始转向参与主流产品的竞争。

      另外一条出口，被很多台湾企业所实践的，就是获取成功品牌的使用许可权。一旦生产商可以达到品牌的质量和营销标准，就可以与该品牌协商获取品牌的使用权。

启示四：借力建立渠道，重视宣传 在发达国家或地区生存发展是一件复杂、昂贵的事情，并且充满了不确定性。依靠中间公司的专业服务建立自己的认知度，并重视广告宣传的力量成为一些年轻的出口企业惯常使用的手段。

      厦门市东林电子有限公司是一家生产销售节能照明产品的民营企业，其设计生产的"萤火虫"节能灯畅销北欧、东欧、中东等30多个国家和地区，其中在菲律宾的市场占有率已经跻身三甲，在波兰也达到8%。2004年公司的营业额过亿元。

      最近几年，该公司产品往高端发展，与中间贸易公司的合作使得产品可以在第一时间被高端客户认知。"能够生产出好的产品是企业成功的一半，更重要的是让别人知道我们有好的产品，并且让他们知道我们有开发好产品的能力。"公司董事长贾强说，"中间贸易公司帮助我们找到一些高端客户，我们通过不断推出新产品改变了公司在客人那里的定位，把我们与其他的公司区别开来。"

      除了与中间贸易公司的合作外，在出口业务的初期，很多公司通过参加国内外的专业展会介绍自己的产品，提高知名度。比如国内的广交会，国外在科隆、拉斯维加斯、法兰克福等地的展会都给贸易商提供了展示自己的平台。

      宣传也要讲求一些技巧。贾强说，公司第一次参加广交会的时候，花了很多钱租了很大的一个展位。为了突出萤火虫的品牌形象，展位布置得很漂亮，上面画着地球、蓝天，以及萤火虫的图案，不过只摆放了5件产品。当时有很多前来咨询的顾客，却没有人下单。

      展会结束后，贾强感到压力很大。但是没过多久，一个英国客人给他开了几十万美金的信用证买他的产品，着实出乎他的意料。"他告诉我说，有两个原因让他选择了我。一个是别人什么都做，而我只做节能灯一个产品，说明我比较专业；第二个是别人只做产品，而我还宣传品牌，说明我有品牌意识。有品牌意识就有质量意识，加上我还很专注在我的产品上，他就信任我了。"贾强说，"刚开始公司的资本都是靠那一单赚来的。这对我是很大的鼓励。"

      启示五：重视研发投入，走差异化道路 在出口竞争愈发激烈的背景下，如果没有一两个过硬的产品，出口企业也许可能获得暂时的生存机会，却很难持续发展下去。提高产品的技术含量，重视研发的投入是每个企业都应该认真考虑的问题。

      今年7月1日，在青岛举办的全球电子消费展上，夏华电子公司获得了来自多家国际著名家电连锁巨头的45万台平板电视订单，而2005年国内平板电视的整个市场容量也只是200万台。

      如果说产业升级给夏华带来了新的发展机会，产品的技术创新则帮助夏华抓住了这个机会。公司拥有一个博士后工作站和一个近800人组成的国家级技术中心，还与全球最大的数字电视芯片制造商、国际上游企业和顶尖公司建立了联合实验室，跟踪、吸纳国际最新技术，以保证公司的研发能力。

      在国内彩电市场力拼价格战的时候，夏华就开始研发平板电视，将重心由低端向高端转变。1997年，夏华研制出中国第一台42英寸等离子电视；2001年，夏华开始了液晶电视的研发；2003年，夏华研发中心70%的人力都已经投入到平板电视。到了2004年，夏华等离子电视出口份额占中国出口额第一位，液晶电视出口额增长速度也居于行业第一。夏华公司董事长郭则理曾在接受采访时表示，是公司的优秀产品成就了夏华。

      虽然对产品竞争力的提升是每个长远发展的公司应该考虑的，但对于刚开始进入出口领域的小公司来说，研发投入所需的大量资金却无从解决。对这些公司来说，追求产品的差异化是避免与其他强势产品直接竞争的一个方法。

      山原针织有限公司是一家小型的羊绒服装出口商，产品100%出口，一年的订单有20万件左右。从1998年至今，公司保有了很多长期合作的老客户，每年的订单数量都比较稳定。

      "在这个行业内，一些大的羊绒服装制造商有规模的优势，他们是行业的旗舰。我们不能跟他们硬拼，硬拼肯定拚不过的。"公司总经理袁中建说，"我们给客户提供一些旗舰企业不能做的产品，这就是我们的优势。"

      按照客户的要求可以将样板随时调整是山原针织与其他公司的区别之一。袁中建说，公司的意大利客户比较多，意大利客户的通常做法是给制造商提供一些设计手稿或者图片，并没有具体的要求。制造商需要把设计师的设计意图进行再创造，然后制作产品样板给客户。迅速的制版能力和灵活的修改机制使得客户可以方便地提出自己的修改要求。"做大种产品的企业一般都是规模化生产，一个单子做几万件，肯定不会像我们这样子的。"

      此外，由于公司的规模偏小，在对原料的控制上也更加严格。"羊绒原料对产品的质量起决定性作用。我们只选取几种特定的原料，大企业办不到。现在，新的客人只要做了样板，我们就比较有把握可以拿到他的订单，特别是如果他到别的企业有了比较的时候更好。"袁中建说。

      启示六：勇敢面对贸易壁垒 面对贸易壁垒的阻碍是有出口企业特色的问题。在与贸易壁垒的对抗中，最重要的就是勇气。

      厦门市东林电子有限公司是中国第一家应对国外反倾销调查的民营企业。2000年至2001年期间，欧盟对中国节能灯生产企业进行反倾销诉讼和裁决，东林电子的积极应诉，迫使诉讼方之一荷兰菲利浦公司在当年就感到压力，并且提出撤诉。

      据公司董事长贾强说，当时公司在欧盟挑选律师，一位英国律师的话让他深受触动，他说如果公司参与了应诉，并不能保证会获得什么，但是如果不参与应诉，就什么也获得不了。"一般在争斗中，中国人都信奉'和为贵'，西方人却认为，如果你心里没鬼的话你就会来和我斗，你回避就是因为你有鬼。"贾强说。"如果在一个市场中表现软弱，另外的市场会对你有同样的看法。因此应对是中国企业肯定要做的，应诉则要根据自己的实力和能力做出判断。但是放弃是最不好的。"